NL 
EN 
Verandertrajecten zijn tot nog toe beperkt succesvol gebleken. Ook in Nederland is dit het geval. Jaap Boonstra ((Prof. dr. Jaap Boonstra , hoogleraar Management van veranderingen in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam)) zegt hierover het volgende: “Ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat.”
In een onderzoek van CGI (Een onderzoek uitgevoerd door Economist Intelligence Unit in opdracht van Logica Management Consulting) wordt geconcludeerd dat 30 procent van de veranderingstrajecten van 380 onderzochte West-Europese bedrijven als een mislukking kan worden beschouwd. Volgens dit onderzoek haalt in Nederland zelfs 40 procent van de veranderingstrajecten een onvoldoende.
Overal om u heen kunt u verhalen horen van mislukte organisatieveranderingen. De rode draad zit in het ontbreken van bepaalde overtuigingen, die onder andere ontdekt kunnen worden in de theorieën van Kotter, Senge, Moss Kanter, enzovoort. Blijvende verandering in organisaties krijgt pas een kans wanneer uw medewerkers de volgende overtuigingen hebben opgedaan:
- Er is sprake van een belangrijk probleem of een niet te missen kans
- Er moet nú actie genomen hierop
- Ik heb daar een belangrijke rol in
- Er is een goede oplossing beschikbaar
- Wij kunnen dit
- Problemen onderweg horen er bij – dóórzetten
Hieronder volgt een toelichting van deze randvoorwaarden.
1. Er is sprake van een belangrijk probleem of een niet te missen kans
Wat voor het management een duidelijk probleem of een niet te missen kans is, kan op de werkvloer heel anders worden beleefd. Het gaat er dus niet om dat er sprake is van een probleem of kans, het gaat erom dat deze door de betrokkenen bij de verandering als zodanig wordt gezien.
Zolang uw medewerkers de huidige situatie nog als comfortabel en toereikend zien, is de kans op structurele verandering gering. Het is van belang dat u uw medewerkers overtuigt van de gebreken van de huidige situatie: wat gebeurt er als uw organisatie niet in beweging komt. Sta open voor tegenargumenten van uw medewerkers: klopt uw eigen overtuiging wel?
Voorbeeld: urenregistratie
Een organisatie vermoedt inefficiëntie en wil een urenregistratietool invoeren. Zolang de medewerkers overtuigd zijn dat er niets aan de hand is en de urenregistratie overbodig is, is de kans groot dat zij hooguit halfbakken hun uren invullen. Ze zullen zich bijvoorbeeld niet druk maken over het niet beschikbaar zijn van bepaalde codes of onduidelijkheden.
2. Er moet nú actie genomen hierop
De grootste actiebereidheid ontstaat om 5 minuten voor 12. Oftewel, als het water aan de lippen staat. Het moet de betrokkenen duidelijk worden dat er nú gehandeld moet worden. Veel veranderingen die als nuttig en belangrijk worden gezien, komen toch niet van de grond, omdat de perceptie onder medewerkers is, dat dit ook nog wel even kan wachten.
Voorbeeld: urenregistratie
Als we nu niet de urenregistratie beter voor elkaar krijgen, dan betalen onze klanten straks niet meer en komen we in financiële problemen.
3. Ik heb daar een belangrijke rol in
In de tijd van bezuinigingen, zien veel burgers de noodzaak van kostenbesparing. Echter, niemand wil inleveren. Dit is wat ook vaak in organisaties gebeurt: natuurlijk moet er iets veranderen, maar dat ligt bij anderen, niet bij mij. Het management moet veranderen, de andere business units, de ondersteunende afdelingen, mijn collegae. Maar niet ik. Verandering kan pas tot stand komen, als iedere betrokkene zijn eigen rol kent en erkent.
Voorbeeld: urenregistratie
Moet ik ook mijn uren (beter) gaan registreren? De problemen hebben toch vooral te maken met de afdeling waar de marges erg krap zijn? In mijn afdeling hebben we goede marges.
4. Er is een goede oplossing beschikbaar
Medewerkers erkennen soms de situatie en het belang om te veranderen, maar denken dat het niet veranderd kán worden: Het is nu eenmaal zo. Het is altijd zo geweest. Van belang is dat de bij de verandering betrokken mensen overtuigt raken dat er een goede, passende en haalbare oplossing beschikbaar is.
Hierbij is van belang dat de oplossing niet alleen de organisatie dient, maar ook de betrokkene zelf. Wat wordt de medewerker er wijzer van om mee te doen aan de verandering? Een bekend gezegde hierin is: ‘praten met de kalkoen over Kerstmis’. Is het scenario van meewerken aan de verandering voor de medewerker een positiever scenario dan niet meewerken?
Voorbeeld: urenregistratie
Als de medewerker overtuigt raakt dat het invullen van de besteding van zijn uren leidt tot veel kritiek en het inleveren van afwisseling en plezier in het werk, wat is dan de kans dat hij de uren correct gaat invullen? Dit gedrag wordt nog aantrekkelijker als er geen vervelende consequenties verbonden zijn aan het incorrect invullen van de uren. In veel organisaties spreekt het management de verandering wel uit, maar spreekt zij niemand aan op ongewenst gedrag.
5. Wij kúnnen dit
De betrokkenen bij verandering putten vertrouwen uit successen in verandertrajecten uit het verleden en uit een betrouwbaar en slagvaardig gebleken management. Het gaat er dus ook om: kan het management dit?
Verandering kan angst opleveren. Veranderen is leren. En leren kan oncomfortabel voelen. Het kan angstig voelen om iets niet in één keer te kunnen, of zelfs na een aantal keren nog niet te beheersen. Belangrijk is dat de angst om te leren kleiner is dan de angst om de verandering niet te ‘overleven’. En het verdient sterk de voorkeur om de angst om te leren te verlagen (en niet om de angst voor het niet overleven van de verandering te vergroten. Medewerkers in paniek blokkeren vermoedelijk in hun leerproces). Het helpt wanneer de bij de verandering betrokken mensen vertrouwen hebben in de capaciteiten van hun directie, management, collegae en zichzelf in relatie tot de beoogde verandering.
Voorbeeld: urenregistratie
Als de medewerkers de indruk hebben niet de capaciteiten te hebben om te kunnen voldoen aan de gewenste verhouding in uren, is de kans wederom niet zo groot dat de uren correct gaan worden ingevoerd in het gloednieuwe systeem.
6. Problemen onderweg horen er bij – dóórzetten
Veranderen gaat nooit van een leien dakje. Er gaat van alles mis. Zelfs als de verandering goed voorbereid en gecommuniceerd is, blijkt de praktijk anders en weerbarstig. Waarschuw uw medewerkers hier van te voren voor, zodat ze zich hierop kunnen instellen. Veranderen is een marathon, en geen sprint. Houd u voor ogen of meewerken aan de verandering nog steeds de meest positieve (of minst negatieve) optie blijft voor de betrokkenen.
Voorbeeld: urenregistratie
Onderweg kan duidelijk worden dat de gekozen codering en indeling van codes niet de juiste blijkt, dat er (andere) technische problemen zijn, dat de koppelingen met andere systemen of de rapportagemodules niet goed werken, enzovoort.
Pas als aan alle voorwaarden wordt voldaan, is structurele verandering mogelijk. Ik wens u veel succes en wijsheid in uw streven naar verandering in uw organisatie.
By Tanja van den Akker
www.forsa-advies.nl
Author of:
Verandermanagement
Title: Verandermanagement
ISBN: 9789087536893
Price: € 29,95
Order here your copy or view the sample file on our website