NL 
EN 
Nadat het ganse land u al van nuttige én overbodige adviezen heeft voorzien, wil ik graag een nieuw perspectief op de zaak bieden. Helaas heb ik geen credibility in de voetbalwereld. Ik weet wel wat buitenspel is en heb ooit als rechtsback in VV Maasdijk gespeeld. Bang met de bal in de kleine ruimte en niet behept met techniek. Het nieuwe perspectief zit in het toepassen van de theorieën van veranderen in teams op het Oranje. Denk eens aan Belbin, Glaser & Glaser en de fasen van Tuckman in de ontwikkeling van teams.
· Het overeenkomen van de teamrollen;
· Afspraken over de ondersteunende processen in een team, zoals hoe om te gaan met
conflicten;
· Het goed houden van de onderlinge relaties in het team;
· Het goed houden van de relaties tussen het team en zijn omgeving.
Interessant! Zouden de missie, planning en doelstellingen écht duidelijk zijn geweest? Iedereen snapt wel Oranje niet naar het EK voetbal gaat om te tafeltennissen of taarten te bakken, maar was het nummer één worden op het EK echt een gedeeld streven? Of waren de sterspelers toe aan vakantie om op te laden voor een nieuwe competitie die over drie weken weer begint.
Het overeenkomen van de teamrollen
Zouden de teamrollen duidelijk zijn geweest? Niet alleen van wie waar staat, al was dat natuurlijk wat lastig. Te veel keuze in aanvallers en te weinig keuze in linksbenige verdedigers. Ook de sociale teamrollen. Denk aan Mark van Bommel die als sneer ‘assistent-coach’ kreeg. En Wesley Sneijder die zich de informele aanvoerder toonde. Zou het team in termen van de rollen van Belbin goed uitgebalanceerd zijn geweest en passend voor een EK? Met voldoende Groepswerkers om de sfeer goed te houden? En een Voorzitter die zorgt dat iedereen betrokken blijft en een bijdrage kan maken?
En misschien wel de minst genoemde: de ondersteunende processen. Hiermee wordt bedoeld dat er afspraken zijn over hoe je omgaat met spanningen en conflicten in de groep. Hoe kaart je je onvrede aan? Hoe wordt een ruzie opgelost? Dat wil niet zeggen dat de klagende partij gelijk krijgt maar wel gehoord en gerespecteerd wordt.
Het goed houden van de onderlinge relaties in het team
Verder kijkend naar de onderlinge relaties in het team: deze leken koeltjes op zijn best. Alle spelers lopen met strakke gezichten en koptelefoontjes op uit de bus. Er wordt niet veel gelachen. De verhalen achteraf geven de indruk dat de spanningen hoog op zijn gelopen en niet zijn opgelost.
Het goed houden van de relaties tussen het team en zijn omgeving
Ook is er weinig discussie over of de relaties met de omgeving goed zijn verlopen. Er was veel kritiek op Van Persie die geen contact wilde met de pers. Had Bart zich eerder wat moeten aantrekken van de andere 16 miljoen bondscoaches? Misschien wel, misschien niet. Maar wellicht had de buitenwereld wel een goede spiegel voor kunnen houden? Zijn er in die omgeving waardevolle informatiebronnen die nieuwe ideeën of oplossingen kunnen opleveren?
De fasen van Tuckman die teams moeten doorlopen om zich te ontwikkelen, kunnen hier ook gebruikt worden. Er kan aangenomen worden dat vooral de eerste twee fasen ieder EK en ieder WK zelfs steeds opnieuw moeten worden doorlopen, doordat er steeds nieuwe teamleden bij komen en teamleden afvallen.
Forming (vormen)
Hoewel het team op papier wellicht al gevormd is, moet dat dikwijls in de praktijk nog gebeuren: wat gaan we doen, wat wordt er van ons verwacht, wat wordt er van mij verwacht, wat verwacht ik van anderen? De fase kenmerkt zich door onzekerheid. De leider van het team, de Bondscoach, is bekend. Maar hoe wordt de aanvoerder gekozen? Verder rollen worden mogelijk in een één-op-ééngesprek met de teamleider besproken.
Er worden mogelijk uitgangspunten vastgesteld voor de samenwerking: wij werken transparant, op basis van consensus, work hard and play hard enzovoort. De beoogde resultaten kunnen (te) oppervlakkig worden overeengekomen. Typische gedragingen van teamleden in deze fase:
· Teamleden hebben in dit stadium doorgaans contact met slechts een subgroepje waarin zij
houvast vinden tegen de onzekerheid.
· Teamleden zoeken naar een leider en als die bekend is kan men zich (te) afhankelijk opstellen.
· Teamleden zijn beleefd tegen elkaar.
· Teamleden zijn zoekend naar het eigen belang in het lidmaatschap van het team.
· Het voelt veiliger om te praten over taakaspecten dan over persoonlijke zaken.
De fase van de voorzichtige beleefdheid is voorbij. De teamleden gaan zich meer uitspreken over de zorgen en vragen die ze hebben. Ze kunnen zich kritisch opstellen. De rolverdeling en hiërarchie in het team worden bepaald en soms zelfs uitgevochten. Het leiderschap van de teamleider kan eveneens ter discussie komen te staan. Het is van belang om deze conflicten niet te onderdrukken maar op te lossen, zodat het team zich verder kan ontwikkelen. De wijze waarop de conflicten worden opgelost kan een blauwdruk vormen voor hoe men later in het proces met conflicten wil omgaan. De aannames en vanzelfsprekendheden uit de eerste fase worden ter discussie gesteld. De hevigheid van het `stormen’ kan per team verschillen. Van belang is dat deze fase een uitgesproken nut heeft: het is nodig, het is goed voor een gezonde basis voor het team en het is een belangrijk onderdeel van het proces dat een team meemaakt.
Norming (normeren)
De derde fase van de ontwikkeling van een team doet zich voor wanneer het team zich uiteindelijk gaat richten op het realiseren van de beoogde resultaten. Er wordt duidelijkheid bereikt over doelen, rolverdeling en werkafspraken. Als de vorige fase goed is doorlopen, zal dit soepel verlopen. Als nieuwe uitdagingen zich voordoen of naarmate teamleden verder in hun rol groeien, dienen deze vragen wellicht opnieuw tegen het licht te worden gehouden. Als teamleden deze fundamentele vragen over bijvoorbeeld doelen, rolverdeling en werkwijze niet meer (durven te) stellen, en dit blijft onderhuids broeden, kan dit uiteindelijk leiden tot meer `stormen’. Als een team blijft laveren tussen `stormen’ en `normeren’, dan is dat een teken dat de onderhuidse conflicten nog niet zijn opgelost.
Performing (presteren)
Als de voorgaande drie stadia zijn doorlopen, kan het team in het stadium komen dat er schijnbaar moeiteloos goede prestaties worden geleverd. De doelen, rolverdeling en de structuur zijn duidelijk. De normen van het team, oftewel de `mores’ van het team zijn inmiddels duidelijk en de teamleden zijn hier tevreden over. Het team heeft een manier gevonden om te leren en zichzelf verder te ontwikkelen. Discussies gaan nu over het verder verbeteren van het presteren. Er is een goede balans gevonden tussen aandacht voor de taken die uitgevoerd moeten worden en de aandacht voor het individu en het team.
Deze vijfde fase is later die later is toegevoegd om het opheffen van het team een plek te geven in het proces. In plaats van adjourning wordt ook wel gesproken van `mourning’: het treuren over het opheffen van het team.
Figuur 3.2 Fasen van Tuckman in teamontwikkeling: lineair (links) versus cyclisch (rechts) uit Verandermanagement basisprincipes en praktijk
 |
| meer info – nu aanschaffen |
Van Haren Publishing
www.vanharen-library.net