NL 
EN 
Een jaar geleden blies de tachtigjarige Dienst Landelijk Gebied (DLG) zijn laatste adem uit. Bijna de helft van de ruim duizend medewerkers vertrok naar de een van de twaalf provincies en de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) die een groot deel van de taken overnam. De andere medewerkers van DLG hebben elders werk gevonden of worden daar naartoe begeleid.
Hoe de opheffing van deze organisatie is aangepakt en wat dit betekende voor de mens staat beschreven in het boek “De Transitie”. De combinatie van veel praktische tips en praktijkervaringen, gekoppeld aan managementmethodieken en Best Practices maakt het boek uniek. Het boek is vooral interessant voor bestuurders en managers en voor medewerkers die nu te maken hebben of krijgen met een faillissement of omvorming van hun bedrijf of organisatie.
Het technische proces van opheffen van een bedrijf is in het bedrijfsleven voor een groot deel de taak van de curatoren. Het psychologische proces komt echter voor rekening van de managers en medewerkers. Bij de overheid kennen ze het begrip curatoren niet en moeten de ambtenaren het allemaal zelf doen. Maar wat houdt dat “allemaal” precies in?
Titel: Menskant: medewerkers centraal stellen én loslaten.
Dit is een blog in de reeks bij het boek De Transitie
De Kern
Kies je voor het belang van je medewerkers of voor de continuïteit van de productie? Stimuleer je de mobiliteit van je medewerkers of ligt je focus bij het zo goed mogelijk blijven doen van het dagelijkse werk? Of kan het misschien ook allebei?
Je organisatie worstelt en een faillissement hangt als het Zwaard van Damocles boven je hoofd. Is het straks echt over en uit of komt er een doorstart? Komt er een overname en blijft alles min of meer hetzelfde of gaat het in afgeslankte vorm verder onder een andere naam? Voor wie is er dan straks nog plaats in de herberg? Medewerkers én management blijven maandenlang in het ongewisse, maar klanten verwachten wel dat ze professioneel geholpen worden. En als de klanten massaal wegblijven, slinken de kansen op een succesvolle doorstart met de dag, dus het is ook in het belang van de werknemers zélf om ‘gewoon’ door te werken en de spanningen te bewaren voor de kantine of de eettafel thuis. Ondertussen solliciteert het personeel zich drie slagen in de rondte en moet het management alle zeilen bijzetten om de dagelijkse bezetting rond te krijgen.
Dit fenomeen was duidelijk te zien bij V&D dat inmiddels definitief de deuren heeft gesloten, en speelt vaak op als een bedrijf wankelt maar niet meteen omvalt. Denk bijvoorbeeld ook aan een schoenenketen als Scapino dat in januari is overgenomen door Ziengs.
Het verschijnsel blijft echter niet beperkt tot commerciële organisaties! Ook overheidsorganisaties kunnen te maken krijgen met dit euvel. Niet vanwege een dreigend faillissement, maar wel door drastische reorganisaties of decentralisatieprocessen. Het overkwam de productschappen en het gebeurde de Dienst Landelijk Gebied (DLG). (Zie blog 1)
Deze tachtigjarige overheidsdienst hoorde in oktober 2013 dat het ruim een jaar later niet meer zou bestaan. Taken moesten worden overgedragen aan de provincies, tot dan toe veruit de grootste afnemers van de diensten van DLG, en aan de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. Een kleine helft van de ruim duizend man personeel zou mee overgaan, voor de andere helft was geen plaats. Wie bij welke helft hoorde, zou op zijn vroegst in september 2014 duidelijk worden.
Waar zet je als manager op in? Op continuïteit van de productie met het risico dat een deel van jouw mensen het straks zelf mag uitzoeken? Of op het stimuleren van de mobiliteit van je medewerkers met het risico dat je te weinig mensen overhoudt voor je productie? En wat doe je als medewerker? Schat je je kansen voor plaatsing gunstig in en blijf je daarom gestaag doorwerken? Of word je onrustig en ga je op van alles en nog wat solliciteren? Misschien zie je de aanstaande opheffing juist als een grote kans om eindelijk je droom waar te maken en gebruik je de tijd om je om te laten scholen?
De directie van Dienst Landelijk Gebied koos er van begin af aan voor om in het hele proces de mens centraal te stellen. Het belang van de medewerkers stond voorop, maar dat belang was echter niet eenduidig. Een deel van de medewerkers was vooral geholpen met tijd en ruimte om aan hun mobiliteit te werken. Maar de mensen in het primaire proces hadden vaak juist meer baat bij “gewoon’ doorwerken. Zij zouden voor een belangrijk deel overgaan naar organisaties die het werk voortzetten en hadden er daarom alle belang bij dat het werk in goede orde werd overgedragen.
De managementslogan “de mens centraal” kreeg concreet gestalte doordat medewerkers twintig procent van hun tijd mochten besteden aan het versterken van hun mobiliteit. Door het volgen van een opleiding, te netwerken of door het doen van een sollicitatietraining. De drie mobiliteitsmanagers van de dienst zetten hun hele netwerk in om kansen voor mensen op te sporen en waar nodig contacten te leggen of te bemiddelen. Ook gingen directieleden zelf actief de boer op naar organisaties om te kijken of DLG’ers misschien dé oplossing zouden kunnen zijn voor capaciteitsproblemen bij die organisaties. Dit leidde tot veel succesvolle detacheringen die vervolgens werden omgezet in vaste dienstverbanden.
Grote uitstroom zorgt voor oplopende spanning
De eerste maanden van de transitie kon het werk nog goed worden opgevangen, maar na verloop van tijd was een oplopende spanning op de werkvloer onvermijdelijk omdat er uiteindelijk te weinig mensen meer waren om al het werk “gewoon” te blijven doen. Tel daarbij op dat ook het verlof zoveel mogelijk moest worden opgemaakt en er tegelijkertijd ook veel tijd en energie ging zitten in de laatste afronding van de organisatie en de spagaat is helder. Door mensen die uit het werk liepen zoveel mogelijk in te zetten op plekken waar dat nodig was én door externe inhuur werden de grootste gaten gedicht. Er was geen tijd of capaciteit om mensen in te werken, en dus werd voor die inhuur vooral teruggevallen op ex-DLG’ers die het werk gemakkelijk konden oppakken. Het is vooral aan de grote loyaliteit van de DLG’ers te danken dat de spanningen nergens tot grote uitbarstingen hebben geleid.
In ruim een jaar tijd troffen vierhonderd mensen een vertrekregeling of vonden een andere baan, geheel op eigen kracht of met behulp van de inspanningen van de directieleden en de mobiliteitsmanagers. Aan het einde van de rit zaten niet ruim vijfhonderd mensen zonder functie – zoals gevreesd in het zwartste scenario – maar amper honderd. Keerzijde was wel dat de provincies en RVO uiteindelijk niet al hun beschikbare plekken konden vullen met mensen van DLG omdat hun vraag niet altijd (meer) strookte met de beschikbare mensen. Vooral de provincies hadden hier moeite mee omdat zij nu niet meteen per 1 maart 2015 op volle bezetting de door hen overgenomen taken van het voormalige DLG konden oppakken.
Samenvatting
Directie en management van DLG zetten het belang van de medewerkers centraal tijdens de transitie. Een keuze die aansloot bij de bedrijfscultuur, vertrouwen gaf bij de medewerkers en ook heeft geleid tot een beduidend lager aantal medewerkers dat aan het einde van de rit zonder werk zat. En tegelijkertijd ook een keuze die spanning op de werkvloer veroorzaakte omdat de productie wel zoveel als mogelijk door moest blijven gaan. Juist ook in het belang van de aanzienlijke groep werknemers die over zou gaan naar de organisaties die de taken van de dienst overnamen. De spanning bleef beheersbaar door inhuur, het blijven voeren van het gesprek en de grote loyaliteit van de DLG’ers.
Hieronder worden twee onderwerpen genoemd die in het boek aandacht krijgen.
-
Mobiliteit en continuïteit
Doelgroep: Loopbaancoaches, mobiliteitmanagers, HR-adviseurs, reorganisatieadviseurs, top- en middenmanagers in veranderende organisaties, medewerkers in organisaties die moeten afslanken of worden opgeheven, leden van medezeggenschapsraden en/of vakbonden..
Wat is de beste keuze als je geconfronteerd wordt met een aanstaande opheffing, faillissement of sterke afslanking en er is een korte of langere periode te overbruggen tot dat moment? Een periode waarin klanten goed bediend willen blijven worden en daar ook recht op hebben. En een periode die je ook kunt inzetten om zoveel mogelijk mensen alvast aan een andere baan te helpen. De case van DLG toont aan dat je ook op twee paarden tegelijk kunt wedden: mobiliteit én continuïteit waarbij de mobiliteit het allerbelangrijkste was. Resultaat was dat er niet vijfhonderd maar amper honderd mensen zonder baan bleven. Die leegloop had wel als gevolg dat er mensen moesten worden ingehuurd om het lopende werk te kunnen blijven doen en aan het einde van de rit moesten de provincies gaan werven omdat er te weinig geschikte DLG’ers meer beschikbaar waren om al hun vacatures op te vullen.
Wegen de baten voldoende op tegen die extra kosten? Is het terecht dat je als manager je medewerkers in een dergelijke situatie actief stimuleert om in beweging te komen? Of is het belangrijker om je klanten – waar een groot deel van je mensen straks naar overgaat – tevreden te houden? Lees het boek De Transitie
-
Loyaliteit
Doelgroep: Organisatiepsychologen, HR-adviseurs, top- en middenmanagers in veranderende organisaties, medewerkers in organisaties die moeten afslanken of worden opgeheven, leden van medezeggenschapsraden en/of vakbonden.
Net als de medewerkers van V&D waren de DLG’ers bijzonder loyaal aan hun organisatie. Het is voor een groot deel aan die loyaliteit te danken dat de productie ook in het laatste jaar verbazingwekkend goed op peil bleef. Maar mag je als directie of management eigenlijk wel vragen om een dergelijke loyaliteit? Wat als die loyaliteit er voor zorgt dat diezelfde mensen straks zonder werk thuis zitten? Wat kopen zij dan voor hun loyaliteit? Of is dat een zaak van verantwoordelijkheid van de mensen zelf? Lees het boek De Transitie.
Relevante Links:
Titel: De Transitie
ISBN: 9789401800327
Auteur: Hadewych Jansen op de Haar & Diana D. van der Stelt-Scheele & Ingrid Coppieters
Prijs: Ex Btw: € 23,50
