De zes principes voor Blauwe Oceanen

Hoe kun je als organisatie de kans op succes zo groot mogelijk maken en tegelijkertijd het risico van een nieuwe marktopportuniteit zo klein mogelijk houden? Dat kan door inzicht te verwerven in de zes principes voor het creëren van Blauwe Oceanen.

Achtergrond

De Blue Ocean Strategy is een organisatiestrategie. De strategie werd in 2005 gepubliceerd in het gelijknamige boek geschreven door Kim en Mauborgne van The Blue Ocean Strategy Institute van INSEAD. De kern van de strategie bestaat erin nieuwe markten te creëren, de Blauwe Oceanen, met innovatieve waardevoorstellen. Het gaat daarbij in de kern om de waarde-innovatie, het gelijktijdig streven naar waardetoevoeging (differentiatie) en lage kosten. Dit staat in tegenstelling tot het in een bestaande markt in concurrentie treden met anderen (de Rode Oceaan). Zie voor de verschillen onderstaande tabel.

De website van Blue Ocean Strategy (BOS) noemt verschillende voorbeelden van succesvolle toepassingen van BOS. Enkele hiervan zijn:

• Cirque du Soleil: dit Canadese concern bracht een unieke combinatie van circus en ballet op de markt en elimineerde tegelijkertijd ook kosten uit het traditionele circus, zoals de circusdieren en de sterartiesten.
• Barnes&Noble, een Amerikaans boekhandelsconcern met vele vestigingen in de VS, speelde in op de behoefte van consumenten om eventueel te kopen boeken eerst op het gemak en onder genot van een kopje koffie rustig in te zien.
• Pfi zer, begaf zich met Vigra buiten de paden van het medische, op de markt van de verbetering van levenskwaliteit.
• Apple speelde met iTunes in op de behoefte van consumenten om tegen geringe kosten online alleen die nummers te kopen die ze interesseerden, in plaats van een hele cd te moeten kopen.

Het model

De beeldvorming voor een mogelijke Blauwe Oceaan-strategie start met het je losmaken van de concurrentie. Als manager mag je geen grote risico’s nemen enkel op basis van gevoel en intuïtie. Wil je uit een Rode Oceaan treden, dan is een eerste stap om te breken met het idee over de bestaande en geaccepteerde grenzen van de sector die bepalen hoe je moet concurreren. Kijk eens naar andere sectoren, andere strategische groepen, andere afnemersgroepen, naar een complementair product- en dienstenaanbod, buiten de functionele en emotionele gerichtheid van de branche of zelfs buiten het tijdsgewricht.

Kim en Mauborgne vonden zodoende zes paden waarmee je uit de Rode Oceaan kunt komen. Deze paden gelden voor alle sectoren en leiden naar de toegang tot heldere Blauwe Oceanen. ‘The name of the game is’ … via de zes paden nieuwe markten en marktgrenzen creëren:

1. Kijk naar andere sectoren.
2. Kijk naar andere strategische groepen binnen de sectoren.
3. Beschouw de rol van kopers.
4. Analyseer andere complementaire product- en serviceaanbiedingen.
5. Overweeg een andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers.
6. Verplaats jezelf eens naar een andere tijd (bijvoorbeeld zonder computer, internet, vergrijzing).

Het eerste pad: kijk naar andere sectoren 

Een eerste stap – of pad –is het breken met de traditionele grenzen van de sector. In de ruimste zin concurreert een organisatie niet alleen met organisaties in de eigen sector, maar ook met die uit andere sectoren die andere en alternatieve producten en diensten leveren. Alternatieven zijn ruimer dan substituten, omdat het alternatieven producten en diensten zijn met een andere functie, een andere vorm, een ander concept. Maar wel met hetzelfde doel. Bioscopen en restaurants zijn geen substituten, maar wel alternatieven voor een gezellig avondje uit. Bij elke koopbeslissing overweegt de klant, vaak onbewust en intuïtief, de alternatieven. Om de een of andere reden laten we als aanbieder van producten en diensten die intuïtie varen. Een verschuiving in prijs, een verandering in een model, een toevoeging van een feature of zelfs een reclamecampagne kan een sterke reactie oproepen bij klanten en concurrenten binnen een sector. Terwijl hetzelfde in een andere sector geheel onopgemerkt voorbij kan gaan. Beurzen, vakbladen, consumenten rapporten versterken de verticale muren tussen sectoren. Maar vaak biedt juist de ruimte tussen de alternatieve sectoren kansen voor waarde-innovaties.

Het tweede pad: kijk naar andere strategische groepen binnen sectoren

Een tweede stap is het kijken naar andere strategische groepen in andere sectoren. Met strategische groepen bedoelen we dan een groep bedrijven die binnen een sector eenzelfde strategie volgen. De meeste strategische groepen zijn ruwweg in te delen in twee categorieën: prijs en prestaties. De meeste organisaties proberen hun concurrentiepositie binnen een strategische groep te verbeteren. Mercedes, BMW en bijvoorbeeld Jaguar proberen elkaar voortdurend te overtreffen in hun segment van luxe auto’s. En fabrikanten van brandstofzuinige auto’s lijken hetzelfde te doen in hun segment. Wil je nu een Blauwe Oceaan creëren tussen de bestaande segmenten, dan moet je breken met dit tunnelperspectief en inzicht verwerven in de factoren die doorslaggevend zijn in de keuze van de klant van een bepaalde groep. Zo creëerde Toyota met Lexus een nieuwe Blauwe Oceaan door de kwaliteit van Mercedes te bieden voor de prijs van een Cadillac.

Het derde pad: kijk naar de rol van kopers

In de meeste sectoren zijn bij een koop meerdere kopers betrokken, soms zelfs een keten van kopers die direct of indirect bij de koop betrokken zijn. De koper betaalt het product, maar hoeft niet de feitelijke gebruiker te zijn. In sommige branches is de rol van de beïnvloeder een belangrijke, denk aan de farmacie waar de huisarts uiteindelijk de middelen voorschrijft. Soms overlappen deze groepen elkaar, maar in de meeste gevallen niet en zullen ze ook een andere definitie van waarde hanteren. De inkoper zal meer op de kosten letten terwijl de gebruiker het gebruiksgemak hoog in het vaandel zal hebben staan. Door de gangbare opvattingen over de doelgroep ter discussie te stellen, kun je een nieuwe Blauwe Oceaan ontdekken. Door te kijken naar andere afnemersgroepen zien organisaties soms wat ze moeten veranderen aan hun aanbod om zich te richten op een groep afnemers die ze voordien over het hoofd hadden gezien. Denk aan Mercedes en Swatch die gezamenlijk een heel nieuw marktsegment voor een kleine hoogwaardige auto, de SMART, hebben geopend.

Het vierde pad: kijk naar andere complementaire product- en dienstenaanbiedingen

Niet veel producten en diensten worden volledig geïsoleerd gebruikt. Meestal zijn andere producten en diensten van invloed op hun waarde. Neem bijvoorbeeld bioscopen. Het gemak en de kosten van kinderoppas en parkeren zijn van invloed op de perceptie van een avondje uit. Reden genoeg voor een ondernemer om aan de rand van Brussel een grote bioscoop neer te zetten, voorzien van een levensgrote parkeergelegenheid, oppasservice en cafés. Vaak is de niet-aangeboorde waarde verborgen in de complementaire producten en diensten. Het gaat om de definitie van de totaaloplossing die de kopers zoeken wanneer ze hun product of dienst kiezen. Bijvoorbeeld Philips merkte dat in Engeland het kraanwater bijzonder hard was (veel opgelost calciumzouten). En bij het koken van hard water ontstaat ketelsteen. De flegmatieke Brit viste doorgaans de onsmakelijke ketelsteen uit de thee voordat ze die opdronken. De ketelsector vond de hardheid van het water een probleem van de waterleidingmaatschappijen. Philips zag het waterprobleem als een kans en introduceerde een ketel met tuitfilter dat het ketelsteen effectief opving bij het schenken.

Het vijfde pad: kijk naar andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers

Sommige sectoren concurreren voornamelijk op prijs en functionaliteit. Andere sectoren concurreren voornamelijk op gevoel, hun aantrekkingskracht is gebaseerd op emoties. De aantrekkingskracht is zelden intrinsiek bepaald maar eerder het resultaat waarop organisaties elkaar in het verleden beconcurreerden. Wanneer organisaties vraagtekens gaan zetten bij de functionele of emotionele gerichtheid van hun sector, vinden ze vaak een nieuwe markt. Een bekend voorbeeld is Swatch dat van een goedkoop, functioneel horloge een emotioneel gerichte gadget maakte. Een ander voorbeeld is The Body Shop dat het omgekeerde deed, door zich in de emotioneel gerichte cosmeticasector te ontpoppen als een functioneel gericht cosmeticahuis zonder franje.

Het zesde pad: kijk naar een andere tijd

Alle sectoren zijn onderworpen aan externe trends die invloed hebben op hun activiteiten. Door naar een andere tijd te kijken, kun je de toekomst actief vorm geven. Drie principes zijn belangrijk om trends in de loop der tijd te beoordelen. Willen trends doorslaggevend zijn voor een organisatie en een basis kunnen vormen voor een nieuwe Blauwe Strategie, dan zullen ze doorslaggevend moeten zijn, onomkeerbaar en een duidelijk traject moeten hebben. Er is natuurlijk een groot aantal trends te onderscheiden, maar doorgaans hebben slechts twee of drie trends een doorslaggevende consequentie voor een bepaalde organisatie. Heb je een dergelijke trend ontdekt, dan kun je kijken naar een andere tijd en je afvragen hoe de markt eruit zou zien als je deze trend logisch doortrekt. Terug redenerend vanuit dat beeld kun je dan zien wat je zou moeten veranderen om een nieuwe Blauwe Oceaan te creëren. Apple zag aan het einde van de vorige eeuw een grote toename van illegale downloads van muziekbestanden. Met haar iMusic en iPod heeft ze daar handig op ingespeeld en een nieuwe Blauwe Oceaan gecreëerd.

ISBN: 9789087537470
Auteurs: Tom Willem den Hoed
Prijs: € 49,95 (VAT excl.)