Book Blog: Alle plannen voor managers en ondernemers

De Kern:
‘Bezint eer ge begint’, luidt een oud-Hollands gezegde. Menig manager of ondernemer zal zich achteraf, als er in de organisatie iets compleet mis is gegaan, realiseren hoe waar dit gezegde is. De neiging van managers / ondernemers om probleemoplossend te willen werken en daadkracht te vertonen, doet hen vaak in de valkuil lopen van ‘dóen, de plooien strijken we later wel glad’.

Een plan dwingt een manager / ondernemer om uiting te geven aan zijn/haar intentie, aan te geven wat hij/zij wil bereiken, wat de resultaten zouden kunnen/moeten zijn en hoe een en ander kan worden geïmplementeerd. Een plan dient ook om input te geven aan de medewerkers, hen uit te dagen tot een (creatieve) bijdrage en daadwerkelijke betrokkenheid.

Doelgroep:
(aankomende) managers en adviseurs

Samenvatting
Een plan kunnen we op verschillende manieren voorbereiden, opzetten en uitvoeren. In de westerse literatuur worden globaal twee scholen onderscheiden: de Duits/Europese school – ook wel de Rijnlandse school genoemd – en de Anglo-Amerikaanse of Angelsaksische school. In de Rijnlandse cultuur is de decentralisatie van verantwoordelijkheden en de bevoegdheden gekoppeld aan de detaillering van de planning. In de Angelsaksische opvatting bestaat planning uit het opstellen van een gedetailleerd draaiboek door de bedrijfsleiding, dat door de managers en medewerkers zonder uitzondering van A tot Z moet worden gevolgd.

Vanuit historisch perspectief, en vanuit de business realiteit is gekozen voor een opzet waarmee businessplannen in een vijftal soorten plannen zijn ingedeeld:

1. Strategische plannen – het uitzetten van de koers.
   2. Marketingplannen – het bereiken van de doelgroepen.
   3.  Innovatieplannen – wat en hoe te vernieuwen?
   4.  Veranderplannen – hoe kunnen we de organisatie veranderen?
   5.  Beleidsplannen – hoe gaan we beleidsmatig om met specifieke thema’s?

Van oudsher zijn de strategische plannen het meest bekend. Vooral na de Tweede Wereldoorlog namen strategische plannen – met de sterk expanderende economieën – een hoge vlucht. Toen bleek dat daarmee de markten en de consumenten niet adequaat bediend werden en de marktvraag verschoof van ‘product push’ naar ‘market driven’, begonnen vooral de grotere internationale ondernemingen met het opstellen van marketingplannen om hun doelgroepen beter te bereiken.

In de daarna volgende tijdsperiode, waarbij bepaalde markten oververzadigd dreigden te raken, realiseerden bedrijven zich dat een verdere marketinginspanning niet zinvol en effectief meer zou zijn. De markten waren vol en de concurrentie was moordend. Het werd tijd om te innoveren om zodoende klanten over te halen om de nieuwe producten en diensten af te gaan nemen.

Al snel werd duidelijk dat marketing- en innovatieplannen niet zouden gaan werken als de klant niet ook daadwerkelijk en conform (marketing)belofte bediend zou gaan worden. En daartoe was vaak een verandering van de bedrijfsprocessen – in de organisatie van de onderneming – een noodzaak, wilde de organisatie ook echt kunnen gaan leveren wat de markt en de klant beloofd was. De opkomst van veranderplannen was daarmee een feit.

De bewustwording dat productie en bedrijfsvoeringen niet ten koste mogen gaan van mens, maatschappij en natuur heeft in de laatste decennia geleid tot het opstellen van richtlijnen en (wettelijke) vereisten waaraan ondernemingen zich dienen te houden in hun bedrijfsvoering. Deze richtlijnen en eisen hebben geleid tot het opstellen van beleidsplannen binnen de (grotere) ondernemingen om gevolg en invulling te kunnen geven aan de opgelegde verplichtingen en maatschappelijke wensen.

Een fundamenteel onderscheid dat gemaakt kan worden in de aanloop en aanpak van een plan, is die tussen het inhoudelijke deel van een plan en de context (achtergrond of omstandigheden) waarbinnen een plan wordt gemaakt. Voor het opstellen van plannen is in dit boek gekozen voor de Rijnlandse benadering. Planning volgens de Angelsaksische opvatting is nogal statisch en is ‘bindend’. De Rijnlandse opvatting is meer flexibel – een ‘sturende’ planning – en laat meer ruimte open voor het initiatief, de creativiteit en het tactisch/operationeel vermogen van de managers en medewerkers. Vooral in een dynamische omgeving, waarin de organisatie snel, flexibel en pragmatisch moet opereren, biedt dit voordelen.

Toekomst beeld:
De drie dimensies van inhoud, proces en context zullen we in de toekomst terug zien in elke opzet van een goed, real-life businessplan. De dimensies kunnen globaal gedefinieerd worden als:

– Inhoud van het plan: de uitkomst van een planproces wordt gezien als het inhoudelijke deel
van een plan. Het gaat dan over WAT er in het plan komt qua inhoudelijk relevante onderdelen. Het WAT is vooral afhankelijk van de aard van de business, de omgeving, doelgroepen, trends en stakeholders.
– Het planproces: de wijze waarop het plan tot stand komt, wordt het planproces genoemd. Vaak wordt het aangevlogen via een aantal vragen over HOE, WIE en WANNEER. Hoe, en wie doen mee aan dan wel worden betrokken bij, de opzet van het plan en wanneer is hun bijdrage gewenst?
– Context: de achtergrond waartegen en de omstandigheden waarin het plan wordt gemaakt. De context omhelst het WAAROM en omvat de organisatie en de omgevingscontext naast de sociale, technische en economische trends. In sommige situaties kan het verstandig zijn om deze context nader uit te werken via een scenarioanalyse.

Titel: Alle plannen – voor managers en ondernemers
ISBN: 9789087537241
Auteurs: Tom Willem den Hoed
Prijs: € 29,95 (VAT

Andere publicaties

Titel: Handboek managementmodellen
ISBN: 9789087537470
Auteurs: Tom Willem den Hoed
Prijs: € 49,95 (VAT