EN 
NL 
De Kern:
Strategie-implementatie is een zeer risicovolle bezigheid geworden in de huidige Casino Society. Compensatie voor het gebrek aan strategische uitkomsten kan worden gevonden in het consequent, met hart en ziel uitvoeren van vier, elkaar stimulerende functies.
1 Individueel en collectief leren in voortdurende interactie met de omgeving. De output van die leerprocessen levert kennis op.
2 Zelfontwikkelde kennis intern en extern delen en combineren met andere kennis die binnen of buiten de organisatie is opgedaan.
3 Innoveren door nieuwe kennis toe te passen waardoor proces-, product- en dienstinnovaties ontstaan. 4 Continue veranderen van de organisatie zodat probleemloos nieuwe samenwerkingsverbanden gevormd kunnen worden die de ontwikkelde innovaties kunnen exploiteren.
Doelgroep:
(Aankomende) managers en ondernemers
Samenvatting:
Omdat in de Casino Society van vandaag de strijd niet meer met planning&control gewonnen kan worden, zijn er nieuwe organisatievormen ontstaan die zich onder meer kenmerken door de relatief grote vrijheid die zij de kenniswerker biedt om naar eigen inzicht te handelen. De hoeveelheid informatie die tegenwoordig op een organisatie afkomt is zo groot, de geldigheidsduur van die informatie zo kort en de inhoud ervan zo specialistisch dat het een illusie is te denken dat managers voortdurend in staat zijn die informatie te verwerken tot juiste beslissingen en die beslissingen vervolgens aan de kenniswerkers mee te delen. Het kan wel, maar de kans is zeer groot dat organisaties die een dergelijk bovennatuurlijk vermogen aan hun managers toekennen, al snel in de onderste regionen van de prestatielijstjes zullen belanden. Ze worden immers voortdurend links en rechts gepasseerd omdat ze telkens weer te laat zijn met hun beslissingen. Bovendien hebben goede mensen de neiging om over te stappen naar minder hiërarchische organisaties waar intern ondernemerschap, empowerment en zelfsturing hoog in het vaandel staan.
Bij nieuwe moderne organisatiestructuren die in opkomst zijn, kun je denken aan:
– De zelfsturende teamstructuur of celstructuur.
Groepen van 5 tot maximaal 30 mensen die zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de levenscyclus van een bepaalde product-marktcombinatie (PMC).
– Fuzzy structurering.
Kenniswerkers kunnen deel uitmaken van meerdere teams (maximaal drie
tot vier teams). De professional zelf is de kleinste en belangrijkste resultaatverantwoordelijke eenheid.
– Hypertextstructuur.
Van een hypertextstructuur wordt gesproken indien het totale proces van de organisatie met behulp van twee gelijkwaardige indelingscriteria, even zo goed en volledig gestructureerd is. Zo kan een kennisintensieve organisatie (KIO) besluiten om haar primaire proces tegelijkertijd operationeel (naar product of dienst) én functioneel (naar vakdiscipline én marktgericht) in te delen. Hetzelfde productiesysteem beschikt dan simultaan over drie structuren. Een professional die werkzaam is in het primaire proces werkt dus tegelijkertijd op elk moment in drie structuren. De afdelingen en projectgroepen zijn hier de resultaatverantwoordelijke eenheden. Interactie is ‘key’.
– Webstructuur.
Een dynamische, krachtige onderneming zal zich in een volatiele, onzekere en dynamische markt flexibel willen organiseren en ‘losjes’ structureren met de manager als ‘spin in het web’ (Harrison, Handy). De webstructuur bestaat meestal uit een netwerk van toeleveranciers, ondersteunende logistieke en financiële diensten, de groot- of tussenhandel en de grotere ‘institutionele’ afnemers. Het netwerk is een heterogene verzameling van partnerbedrijven die verkozen worden in een semipermanent samenwerkingsverband op grond van verschillende criteria, bijvoorbeeld rond nieuw te ontwikkelen producten, een gezamenlijke inkoop, een gemeenschappelijke dienst of een innovatieve technologie (Hamel & Prahalad). De samenwerkingsverbanden zullen telkens opnieuw op basis van verschillende, simultaan toegepaste indelingscriteria geformeerd worden. Criteria zijn vooral afhankelijk van de intenties en drives van de ‘spin in het web’ en de vragen dan wel kansen/bedreigingen vanuit de markt en de omgeving. De ‘spin in het web’ faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van het netwerk. Omdat de markt beweeglijk en dynamisch is, zal de resultaatverantwoordelijkheid vaak belegd worden bij projectteams, een tijdelijk bestaand klantenteam of de (semipermanente) business units. Voorbeelden van netwerkorganisaties zijn Microsoft – dat zonder haar netwerk waarschijnlijk niet zo lang bestaan zou hebben – en BMW waar de innovatie met nadruk mede neergelegd is bij de toeleveranciers.
Kracht model:
Elke organisatie dient bij tijd en wijle haar organisatiestructuur tegen het licht te houden. Zijn de oorspronkelijke veronderstellingen, uitgangspunten en (markt)condities nog geldig voor de huidige en voor een toekomstige structuur?
Mindere punten:
Een organisatiestructuur is niet even te veranderen. Veelal is een eerlijk proces en een hefboomwerking (Kim & Mauborgne), een meervoudige aanpak (Bolman & Deal), een goed ‘achtstappen-plan (Kotter & Cohen) en het juiste ‘emotionele moment’ (Boonstra e.a.) voor nodig.
Boek:
Alle plannen voor managers en ondernemers
Van Haren Publishing
Titel: Alle plannen – voor managers en ondernemers
ISBN: 9789087537241
Auteurs:Â Tom Willem den Hoed
Prijs: € 29,95 (VAT
Relevante literatuur
Titel: Handboek managementmodellen
ISBN: 9789087537470
Auteurs:Â Tom Willem den Hoed
Prijs: € 49,95 (VAT excl.)
Boek blog